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Wir leben in einer Welt der rasanten Entwick­lungen und beschle­u­ni­gender Schnel­llebigkeit. Selbst eine globale Pandemie hatte keine ausbrem­sende Wirkung, sondern sorgte in vielen Fällen sogar noch für verstärkten Wandel; neue Tech­nolo­gien und pfif­fige Prob­lem­lö­sungen wurden ebenso angekurbelt wie persön­liche Entwick­lung, beru­fliche Weit­er­bil­dung und organ­isatorische Neuerungen. 

Wir sind in eine neue Ära einge­treten, in der veral­tete Struk­turen mit zwin­genden Prozessen — wie das tägliche Erscheinen im Büro, nine-to-five Arbeit­szeiten und endlose Meet­ings — verdrängt werden von flex­i­blen Arbeit­szeiten, selb­st­ständigen Mitar­beitern und inno­v­a­tiven Möglichkeiten der Vernet­zung. Allerd­ings nur, wenn die Unternehmen, Mitar­beiter und Infra­struktur selbst mithalten können. 

Denn spätestens jetzt zeigen sich Risse in Struk­turen der klas­sis­chen, funk­tionalen Organ­i­sa­tionen, die sich nicht schnell an Wandel anpassen können — und deshalb im Wettrennen um den Markt verlieren (werden). Flex­ible, agile Struk­turen, Mitar­beiter und Systeme werden gebraucht, um in dieser rasanten und schnel­llebigen Welt zu flori­eren. 

In diesem Artikel erläutern wir Schritt für Schritt, wie tradi­tionelle  Unternehmen sich umori­en­tieren müssen, um für den Markt rele­vant zu bleiben und den immer stärk­eren Beben des Wandels nicht nur zu wider­stehen, sondern deren Energien in eigenen Fortschritt zu konvertieren. Wir disku­tieren beispiel­sweise, wie value-driven Lead­er­ship im Rahmen einer Beta Organ­i­sa­tion am erfol­gre­ich­sten floriert, warum “kognitiv-digi­tale Mitar­beiter” dabei eine entschei­dende Rolle spielen, und was sie mit der neuen Klasse der Digi­tal­isierung eines Unternehmens zu tun haben.

Was ist eine Beta Organ­i­sa­tion? 

In Beta Unternehmen gehört die Verant­wor­tung den Mitar­beitern; die repet­i­tiven und komplex vernetzt admin­is­tra­tiven Manage­men­tauf­gaben werden abgeschafft. Die Führungskräfte  können sich ganz auf Lead­er­ship konzen­tri­eren. 

Das ist die Quin­tes­senz einer Beta-Organ­i­sa­tion. Wie Niels Pfläging in seinem Buch Die 12 neuen Gesetze der Führung: Der Kodex: Warum Manage­ment verzichtbar ist erläutert, sind Beta Unternehmen sowohl “nah am Kunden als auch am Markt, weil sie alles ablegen, was die natür­liche Entwick­lung der Mitar­beiter hemmt: Planungswut und Priv­i­legien, Abteilungen, Zielvere­in­barungen, Kontrollen und Boni”.

In herkömm­lichen, funk­tionalen Organ­i­sa­tionen beschränken Mitar­beiter sich auf ihre fest­gelegte Funk­tion und tun nur, was in ihrer Stel­lenbeschrei­bung steht. Das ist aber nicht unbe­d­ingt das, was tatsäch­lich zu tun ist. 

Herkömm­liche funk­tionale Organ­i­sa­tion eines Maschi­nenbau-Unternehmens

In einer Beta Organ­i­sa­tion arbeiten die Mitar­beiter flex­ibel und selb­st­ständig in “Zellen” oder Busi­ness Units von fünf bis 15 Kollegen. Jede Zelle stellt als Mini-Unternehmen ihre eigene Gewinn- und Verlus­trech­nung und wählt einen Vertreter für die Unternehmensleitung. Statt Zielvere­in­barungen, Funk­tionen, Abteilungen, Budgets und Bonis geben gemein­same Werte und Prinzipien der Struktur den nötigen Halt. 

Eine zentrale Zelle, beste­hend aus “zentralen Rollen” wie dem Geschäft­sleiter, IT-Kräften und Personal, steht den Busi­ness-Zellen zur Verfü­gung, um von ihr zentrale Leis­tungen einzukaufen. Diese Struktur führt dazu, dass alle von gegen­seit­igen Tätigkeiten prof­i­tieren, voneinander lernen, und so viel effizienter arbeiten. Löhne werden dabei fair an Personen statt an Posi­tionen bezahlt. 

Mögliche Beta Struktur des Maschi­nenbau-Unternehmens

12 Prinzipien einer Umstruk­turierung nach dem Beta Kodex

Um aus einer funk­tionalen Organ­i­sa­tion ein Beta Unternehmen zu machen, müssen die folgenden zwölf Prinzipien bedacht und einge­halten werden. Aus ihnen ergeben sich die Vorteile einer Beta Organ­i­sa­tion. 

1. Hand­lungs­frei­heit — Sinnkop­plung statt Abhängigkeit
2. Verant­wor­tung — Zellen statt Abteilungen
3. Lead­er­ship — Führung statt Manage­ment
4. Leis­tungsklima — Ergeb­niskultur
5. Erfolg — Pass­ge­nauigkeit statt Maximierungswahn
6. Trans­parenz — Intel­li­gen­zfluss statt Macht­stau
7. Orien­tierung — Rela­tive Ziele statt Vorgaben
8. Anerken­nung — Teil­habe statt Anreizung
9. Geis­tes­ge­gen­wart — Vorbere­itung statt Planung
10. Entschei­dung — Konse­quenz statt Bürokratie
11. Ressourcenein­satz — Zweck­di­en­lichkeit
12. Koor­di­na­tion — Mark­t­dy­namik statt Anweisung

Umstruk­turierung nach dem Beta Kodex bei IDEAL-Werk

Ein aktuelles Beispiel für eine erfol­gre­iche Reor­gan­i­sa­tion nach dem Beta Kodex ist Schweiß­maschi­nen­her­steller IDEAL-Werk. Das Unternehmen kämpfte in seiner herkömm­lichen funk­tionalen Organ­i­sa­tion vor allem mit folgenden Prob­lemen: 

• Die Organ­i­sa­tion reagierte nicht schnell genug auf sich ändernde Anforderungen (sowohl von intern als auch von extern)
• Viele interne Schnittstellen und unter­schiedliche Ziele und Inter­essen verlangsamten Prozesse und Änderungen
• Mangelnde Ausrich­tung auf Kundenbedürfnisse (intern und extern)
• Kompe­ten­züber­schnei­dungen sorgten für Reibungsver­luste
• Sparsamer Umgang mit Infor­ma­tionen
• Entschei­dungen wurden größ­ten­teils von der Geschäfts­führung gefällt

Als Folge zogen sich Projekte oft bis zu zwei Jahren hin. Die Geschäfts­führung wusste, dass es so nicht weit­ergehen konnte und führte eine Umstruk­turierung durch. Inner­halb von nur elf Tagen wurde die Reor­gan­i­sa­tion zur Beta Struktur durchge­führt. Das hört sich nach einem radikalen Umbruch an — doch genau das war der Punkt. Lesen Sie hier die detail­lierte Fall­studie zur Umstruk­turierung von IDEAL-Werk zu einer Beta Organ­i­sa­tion und warum die Mitar­beiter nie wieder zu den alten Struk­turen zurück­kehren würden. 

Value-driven Lead­er­ship und Beta Organ­i­sa­tion

Ohne gemeinsam fest­gelegte Werte und Prinzipien, die von allen Mitar­beitern verstanden und gelebt werden, fällt die Zell­struktur einer Beta Organ­i­sa­tion wie ein Karten­haus in sich zusammen. Diese Werte und Prinzipien sind das Grundgerüst, auf dem ein Beta Unternehmen aufge­baut ist, wächst und gedeiht. Jede Entschei­dung im Unternehmen wird von allen Mitgliedern der Zelle gemeinsam auf Basis dieser Werte getroffen. Mitar­beiter führen und handeln werte­ori­en­tiert — also value-driven. 

Warum value-driven Lead­er­ship die Führung der Zukunft ist

Value-driven Lead­er­ship, oder werte­ori­en­tierte Führung, impliziert eine bewusste Verpflich­tung von Führungskräften auf allen Ebenen, mit ihren Werten zu führen. Value-driven Leaders schaffen eine Unternehmen­skultur, die finanzielle Leis­tung, ethische Praxis, sozialen Beitrag und Auswirkungen auf die Umwelt opti­miert.

Werte­ori­en­tierte Führungskräfte fungieren als Katalysator für persön­liche Entwick­lung und Trans­for­ma­tion und ermutigen Mitar­beiter dazu, ihre Werte, Sinn für Ziele und intrin­sische Moti­va­tion einzubringen, um Teil von etwas zu sein, das einen posi­tiven Beitrag zur Gesellschaft leistet.

Werte­ori­en­tierte Unternehmen sind führend auf dem Markt und kommen der Gesellschaft zugute, indem sie durch Inno­va­tionen kurz- und langfristige Werte für all ihre Inter­es­sen­gruppen — Mitar­beiter, Kunden, Aktionäre, Gemein­schaften, natür­liche Umwelt — schaffen. 

Führende Organ­i­sa­tionen benötigen Führungskräfte, die Visionen schaffen, die über das Endergebnis hinaus­gehen. Werte­ori­en­tierte Führungskräfte nehmen diese Chance wahr, indem sie sich auf Möglichkeiten konzen­tri­eren und kreative Lösungen für globale Heraus­forderungen finden. Dabei handelt es sich nicht um eine ethische Richtlinie, die das Wach­stum des Unternehmens hemmt, sondern vielmehr um eine Geschäftsmöglichkeit, die Inno­va­tion entzündet und Leis­tung, Wach­stum und Rentabil­ität steigert. 

Value-driven Lead­er­ship ist deshalb auch die Basis für echtes Global Lead­er­ship und dessen Entwick­lung. Gerade für multi­na­tionale Unternehmen ist tradi­tionelle Führung nur langsam und teuer anzu­passen, weil sie keine kulturellen Barri­eren zulässt, die zu Missver­ständ­nissen führen. Global Lead­er­ship berück­sichtigt diese kulturellen Barri­eren nicht nur, sondern strebt danach, sie zu ihrem Vorteil zu nutzen. Sie baut auf den unter­schiedlichen Stärken auf, die jedes Mitglied in ein Team einbringt. Mehr als jeder andere Faktor wurde Global Lead­er­ship als Schlüssel für den glob­alen Erfolg iden­ti­fiziert. 

Warum eine Beta Organ­i­sa­tion den besten organ­isatorischen Rahmen für ein werte­ori­en­tiertes Unternehmen mit Global Lead­er­ship bietet

Ohne value-driven Global Lead­er­ship funk­tion­iert eine Beta Organ­i­sa­tion nicht, denn im Beta Unternehmen fungiert jeder Mitar­beiter wie ein value-driven Leader, der auf Basis der gemeinsam fest­gelegten Werte und Prinzipien

• Inno­va­tion entzündet,
• Geschäftsmöglichkeiten ins Leben ruft, 
• alle Entschei­dungen mit trifft, 
• alle Ressourcen nutzt, und
• systemis­chen Wandel bewirkt. 

Zwar kann eine funk­tionalen Organ­i­sa­tion auch werte­ori­en­tiert umge­setzt werden. Eine Beta Organ­i­sa­tion bietet aber den besten Rahmen dafür. Denn wenn alle Mitar­beiter die notwendige Verant­wor­tung, Entschei­dungskom­pe­tenz und Infor­ma­tionen haben, um die fest­gelegten Werte maximal ausleben zu können, wird das volle Poten­tial einer werte­ori­en­tierten Organ­i­sa­tion und Global Lead­er­ship ausgenutzt. 

Beta und kognitiv adap­tives Unternehmen 

Heute stoßen tradi­tionelle Systeme, Meth­oden und Organ­i­sa­tions­formen immer mehr an ihre Grenzen. Unter “Digi­tal­isierung” wird oft ein Zusam­men­spiel von tradi­tionellen Soft­waresys­temen zwis­chen Robotic Process Automa­tion (RPA), künstlicher Intel­li­genz (KI), Internet of Things (IoT) und Blockchain verstanden. Alle derar­tigen Aktiv­itäten erfolgen in Daten­silos und Insel­lö­sungen, und erzeugen hohe Komplex­ität in der prak­tis­chen Umset­zung. 

Der Aufwand, Infor­ma­tionen zu beschaffen und zu vere­in­heitlichen, steigt mit der Anzahl von Systemen und Daten. Prob­lem­lö­sungen in einem mehrdeutigen, vielschichtigen und schnell verän­der­lichen Geschäft­skon­text müssen weit­erhin vom Geschäft­san­wender (dem User) in der Organ­i­sa­tion gesteuert werden. Sowohl der Mensch als auch die tradi­tionellen Systeme mit indi­viduell entwick­elten Schnittstellen werden “über­fordert” mit der analytis­chen Zerstück­elung und Zusam­menset­zung von Daten und Infor­ma­tionen. 

Inno­v­a­tive Unternehmen wie AI4BD drehen mit ihren Lösungen zum Aufbau von soge­nan­nten “kognitiv adap­tiven Unternehmen” den Spieß um.

Was ist ein kognitiv adap­tives Unternehmen?

Im kognitiv adap­tiven Unternehmen werden Prozesse unternehmen­süber­greifend und mit KI geregelt. Maschinen, Anlagen und Systeme werden verbunden, um repet­i­tive und komplex vernetzte Geschäft­sprozesse mit Nutzung von KI zu automa­tisieren. Das Wissen des Unternehmens wird in kognitiv digi­tale Mitar­beiter gekapselt und produktiv nutzbar gemacht, um eine intel­li­gente Regelung der Prozesse zu gewährleisten. Für die nach­haltige Wissensautoma­tion werden dynamisch lernende Lösungen, die sich den neuen, sich ständig ändernden Gegeben­heiten anpassen, zur Verfü­gung gestellt. Dieses zukun­fts­gerichtete Unternehmen weist eine kognitiv adap­tive Organ­i­sa­tion auf, welche auf drei Prinzipien basiert: 

• Der nach­haltige Kunden­mehrwert hat oberste Prior­ität
• Am effek­tivsten organ­isieren sich Mitar­beiter selbst im Rahmen der Strategie 
• Das Team strebt nach einem höheren Ziel mit einer klaren Vision

Die kognitiv adap­tive Organ­i­sa­tion basiert auf bewährter Systemthe­orie, Kyber­netik und Bionik. Die Art des Manage­ment erfordert Kompe­tenzen in unter­schiedlichen Bere­ichen und eine enge Koop­er­a­tion durch Moti­va­tion. Diese Grund­mo­ti­va­tion ist nicht monetär, denn Geld motiviert weder die besten Leute noch das Beste in den Leuten. 

Das kommt bekannt vor, nicht wahr? Tatsäch­lich, die Prinzipien einer kognitiv adap­tiven Organ­i­sa­tion stimmen mit denen einer Beta Organ­i­sa­tion überein. Ersteres ergänzt letzteres vor allem durch “kognitiv digi­tale Mitar­beiter”, oder “CBR Coworker”, wie AI4BD sie nennt und entwickelt.

Was sind CBR Coworker?

Cogni­tive Busi­ness Robotics (CBR) Coworker sind Soft­ware­pro­dukte von AI4BD, die Wissen (Fähigkeiten, Erfahrung, Fachken­nt­nisse) der Mitar­beiter mittels KI kapseln und somit Mensch und Maschine unter­stützen. CBR Coworker werden auf kunden­spez­i­fische Geschäft­sprozesse des Unternehmens konfig­uriert. Sie arbeiten nicht funk­tional, sondern rollen­basiert inte­gral über Prozesse, Systeme und Daten hinweg. Das bedeutet, dass CBR Coworker von den Mitar­beitern, ihrer Umwelt und ihren “Umsys­temen” lernen, und den Mitar­beiter selbst noch leis­tungs­fähiger machen.

Schauen wir uns zum besseren Verständnis ein paar Beispiele an, wie CBR Coworker in verschiedenen Unternehmen einge­setzt werden können. 

CBR Coworker für Steuer­ber­ater

AI4BD betreibt aktuell ein Pilot­pro­jekt zum Einsatz von CBR Coworker in einem Steuer­ber­atung­sun­ternehmen. Eine regelmäßige Aufgabe eines jeden Steuer­ber­aters ist es beispiel­sweise, die Belege der Ausgaben und Spesen seiner Kunden für die Steuer­erk­lärung festzuhalten und richtig einzuordnen. Der Prozess dafür bein­haltet folgende grobe Schritte: 

1. Der Kunde fotografiert seine Belege und sendet sie seinem Steuer­ber­ater per Email
2. Der Steuer­ber­ater ordnet die Ausgaben der Firma seines Kunden zu und prüft dafür verschiedene Daten und Sachver­halte, wie beispiel­sweise
   1. Bis 18 Uhr können Spesen abgerechnet werden, ab 18 Uhr nicht mehr
   2. Manager erhalten ein Spesen­re­gle­ment mit einer Pauschale ab 18 Uhr
   3. Mehrw­ert­s­teuerpflicht der Ausgabe

Der zweite Schritt — ab Öffnung der Emails, über die korrekte Zuweisung der Belege zum richtigen Kunden, bis hin zur Prüfung und der darauf basierenden korrekten Einord­nung der Ausgaben nach Regle­ment — kann komplett von CBR Coworker automa­tisiert werden. 

Nehmen wir an, ein Steuer­ber­ater verbringt je Woche und Kunde fünf Stunden für admin­is­tra­tive Tätigkeiten. Bei mehr als drei Millionen Firmen in Deutsch­land bedeutet das pro Woche einen Aufwand für deutsche Steuer­ber­ater von mindestens 15 Millionen Stunden. Laut AI4BD könnten 50% davon, also 7,5 Millionen Stunden pro Woche, mit CBR Coworker automa­tisiert werden. 

Und die CBR Coworker lernen dabei ständig weiter. Noch besser: Was der eine CBR Coworker im Netzwerk lernt, wissen unmit­telbar auch alle anderen mit ihm vernet­zten CBR Coworker. Lernt ein CBR Coworker beispiel­sweise von einer Änderung einer deter­min­is­tis­chen Regelung — etwa die Änderung eines Steuer­satzes (wie aktuell aufgrund der Corona Krise 16% statt 19% Mehrw­ert­s­teuer) — dann wissen es automa­tisch alle anderen mit ihm verbun­denen CBR Coworker, für die dieses Wissen rele­vant ist.

In einem einzigen Unternehmen kann die Änderung eines Steuer­satzes beispiel­sweise Auswirkungen auf Ange­bot­ser­stel­lung, Einkauf, Rech­nung­sprü­fung, sowie Buch­hal­tung haben. Ohne CBR Coworker müssten diese Änderungen in jedem System einzeln vorgenommen werden. Die CBR Coworker — egal ob zwei oder tausende verlinkt sind — informieren sich gegen­seitig direkt. Die Änderung muss nur einem kognitiv digi­talen Mitar­beiter beige­bracht werden, und inner­halb von Millisekunden haben alle anderen die Infor­ma­tion erhalten und setzen sie um. Das bedeutet eine enorme Erle­ichterung für die Mitar­beiter eines jeden Unternehmens. 

Verkehrsun­fal­lab­wick­lung in einer Anwalt­skan­zlei mit CBR Coworker

Für die Abwick­lung eines Verkehrsun­falls muss eine Anwalt­skan­zlei vor allem eines: Akten sichten und Schreiben erstellen. Dahinter steckt beispiel­sweise

• die rele­vanten Infor­ma­tionen aus Prüf­berichten und Gutachten zu entnehmen,
• diese miteinander zu vergle­ichen, 
• ggf. Präze­den­zfälle zu recher­chieren,
• Differenzen abzu­gle­ichen und
• bei vorhan­denen Differenzen ein Klageschreiben zu erstellen.

CBR Coworker könnten eine solche Fallab­wick­lung für eine Anwalt­skan­zlei voll­ständig  übernehmen, sodass die Mitar­beiter der Anwalt­skan­zlei anstelle einer ausführenden eine vali­dierende Rolle inne hätten.

Wenn jetzt bei Ihnen die Alar­m­glocken angehen und Sie denken “diese CBR Coworker nehmen Mitar­beitern also ihre Arbeit weg”, dann seien Sie versichert: das ist absolut nicht der Fall und schon gar nicht der Sinn eines kognitiv adap­tiven Systems. Stattdessen werden den Mitar­beitern neue Möglichkeiten zur Entfal­tung geboten — vor allem im Zusam­men­spiel mit einer Beta Organ­i­sa­tion. 

Wie CBR Coworker eine Beta Organ­i­sa­tion aufs nächste Level heben

In einer Beta Organ­i­sa­tion ist jeder Mitar­beiter ein value-driven Leader, der die notwendige Verant­wor­tung, Entschei­dungskom­pe­tenz und Infor­ma­tionen besitzt, um inno­v­ativ tätig zu sein, neue Geschäftsmöglichkeiten ins Leben zu rufen und systemis­chen Wandel zu bewirken. 

Stellen Sie sich jetzt vor, all diese Mitar­beiter würden zusät­zlich ihre alltäglichen admin­is­tra­tiven Tätigkeiten an CBR Coworker übergeben. Das würde ihnen komplett sowohl die Zeit als auch den Kopf für genau die Tätigkeiten frei halten, die kein kognitiv digi­taler Mitar­beiter übernehmen kann und die den wahren Wert eines menschlichen Mitar­beiters für jede Firma ausmachen: kreative Prob­lem­lö­sungen, inno­v­a­tive Entwick­lungen und menschliche Inter­ak­tion.

Die 3 Elemente erfol­gre­icher Unternehmen der Zukunft

Fassen wir zusammen: Das wertschöpfendste Gut eines jeden Unternehmens sind seine Mitar­beiter. Denn sie sind verant­wortlich für Inno­va­tionen und Entwick­lungen, die sowohl den Kunden als auch dem Unternehmen selbst Lösungen bieten und Wach­stum vorantreiben. Die Mitar­beiter sind verant­wortlich für die langfristig zukunfts- und mark­t­fähige Entwick­lung eines Unternehmens — nicht die Prozesse oder das Manage­ment. Um also ein zukun­fts­fähiges, mark­t­fähiges, agiles Unternehmen zu führen, bedarf es Mitar­beiter, die auch agil, zukun­fts­fähig und mark­to­ri­en­tiert denken und handeln. 

Die “klas­sis­chen” Organ­i­sa­tions­formen, Systeme und Meth­oden können diesen Ansprüchen heute nicht mehr gerecht werden; sie hindern die Mitar­beiter in ihrer Arbeit mehr, als dass sie sie fördern. Anstatt Mitar­beiter kreativ, inno­v­ativ, selb­st­ständig und flex­ibel agieren zu lassen, sowie agile Entschei­dungspa­ra­meter zur Verfü­gung zu stellen, hemmen tradi­tionelle Organ­i­sa­tionen die natür­liche Entwick­lung der Mitar­beiter mit ihrer Planungswut, langen Entschei­dungswegen, rigiden Struk­turen, Zielvere­in­barungen und Kontrollen. 

Ein mark­t­fähiges, agiles Unternehmen mit langfristig erfol­gre­icher Zukunft muss also die notwendigen Werte, Struk­turen und Systeme zur Verfü­gung stellen, die ihren Mitar­beitern den Rücken frei halten und ihnen die beste Voraus­set­zung bieten, um ihr Poten­tial als Prob­lem­löser und Inno­va­toren zu verwirk­lichen. 

Diese drei Elemente bauen aufeinander auf und errichten ein Unternehmensge­bäude, in dem jeder Mitar­beiter beide Hände und den Rücken frei hat, um sich auf kreative Prob­lem­lö­sungen und Inno­va­tionen für den Markt und das eigene Unternehmen zu konzen­tri­eren. 

Das Funda­ment: Gemeinsam fest­gelegte Werte

Werte­ori­en­tiert statt zielo­ri­en­tiert.

Ein Unternehmen, dass beispiel­sweise Rentabil­ität und Qual­ität prior­isiert, anstatt konkrete monetäre Ziele an erste Stelle zu setzen, verliert sich nicht in Zahlen, endlosen Verhand­lungen oder der Auslagerung von Kompe­tenzen. Werte­ori­en­tierte Organ­i­sa­tionen orien­tieren sich am Markt und am Kunden, statt am Profit. Sie fördern nach­haltigen Wach­stum und agile Entschei­dungs­findung statt endlose Kostensenkungss­chleifen.

Eine werte­ori­en­tierte Führung entfaltet ihr volles Poten­zial, wenn die Werte von der Führung verkör­pert und von der gesamten Organ­i­sa­tion angenommen werden. Nur mit solch einer value-driven, global Lead­er­ship kann eine authen­tische und nach­haltige Unternehmen­skultur entstehen.

Die Notwendigkeit einer value-driven, global Lead­er­ship verän­dert die Art und Weise, wie Organ­i­sa­tionen über die Entwick­lung von Führungskräften nach­denken müssen. Und eine der wichtig­sten Möglichkeiten, starke Führungsper­sön­lichkeiten zu entwickeln, ist ein effek­tives Programm zur Global Lead­er­ship Devel­op­ment.

Das Grundgerüst: Adap­tive Beta Organ­i­sa­tion

Anpas­sungs­fähig und agil statt unflex­ibel und langsam.

Eine Beta Organ­i­sa­tion bietet den besten Rahmen für eine werte­ori­en­tierte, globale Organ­i­sa­tion, denn hier hat jeder Mitar­beiter die Möglichkeit, als value-driven Leader zu agieren. Alle Mitar­beiter haben in einer Beta Struktur die notwendige Verant­wor­tung, Entschei­dungskom­pe­tenz und Infor­ma­tionen, um die Werte des Unternehmens in ihre kreative, inno­v­a­tive, selb­st­ständige Arbeit zu inte­gri­eren. Die Beta Organ­i­sa­tion schafft die besten Möglichkeiten und Voraus­set­zungen, damit ein werte­ori­en­tiertes Unternehmen über sein Poten­tial hinauswachsen kann.

Opti­miert wird eine Beta Organ­i­sa­tion durch die Zusam­me­nar­beit mit kognitiv adap­tiven digi­talen Mitar­beitern (wie die CBR Coworker von AI4BD), die organ­isatorische und admin­is­tra­tive Tätigkeiten übernehmen und automa­tisieren. Zum einen halten sie den Mitar­beitern den Rücken frei von repet­i­tiver, vom Wesentlichen ablenk­ender Arbeit und gibt ihnen mehr Raum zur Entfal­tung genau dort, wo die Mitar­beiter ihren größten Wert für ein Unternehmen bieten: in der Inno­va­tion und Kreativ­ität. Zum anderen sorgen sie für eine regions‑, firmen‑, abteilungs- und systemüber­greifende Vernet­zung. 

Der Innenausbau: Kognitiv adap­tives System

Adaptiv und komplett vernetzt statt zusam­men­hangslos und vertikal.

Klas­sische Unternehmen und Systeme sind in unter­schiedliche Funk­tionen und Bere­iche eingeteilt, die kaum miteinander vernetzt sind. Der Einkauf nutzt sein eigenes System zur Erstel­lung von Ange­boten, das Control­ling setzt ein anderes Programm zur Überwachung der Zahlen ein und die Entwick­lung nutzt gleich drei unter­schiedliche Soft­ware-Systeme für Pflicht­en­hefte, Stück­listen und das Änderungs­man­age­ment. 

Diese Insel­lö­sungen wirken nur inner­halb ihrer eigenen Grenzen und inter­agieren nicht mit anderen Systemen oder werden über indi­viduell entwick­elte Schnittstellen verbunden. Ein solcher “Flick­en­tep­pich” an Insel­sys­temen verur­sacht große Kosten für Entwick­lung, Inte­gra­tion und Wartung, da die Schnittstellen bei Prozessän­derungen an einge­set­zten Systemen häufig angepasst werden müssen, um weit­erhin zu funk­tion­ieren — und stellen somit ein weit­eres Hindernis für die Mitar­beiter dar. 

Ein kognitiv adap­tives System wirkt diesen Insel­lö­sungen entgegen, indem es sämtliche Funk­tionen, Bere­iche und Systeme miteinander inte­gral verbindet. Das unter­stützt nicht nur den Austausch und die Bere­it­stel­lung von Daten für die Systeme, sondern lässt auch den Austausch von Wissen der Mitar­beiter untere­inander frei fließen. 

Fazit

Immer mehr Unternehmen wenden sich von klas­sis­chen Organ­i­sa­tions­formen ab, denn sie haben erkannt: 

Um ein zukun­fts­fähiges, mark­to­ri­en­tiertes Unternehmen zu führen, muss eben diese Führung an die werte­ori­en­tierten Mitar­beiter, oder Global Leader, über­tragen werden. Dafür müssen diese Global Leader entwickelt und gefördert werden, und es muss eine Reor­gan­i­sa­tion der Unternehmensform nach dem Beta Kodex stat­tfinden. 

Gleichzeitig muss das Unternehmen komplett kognitiv digi­tal­isiert, vernetzt und best­möglich automa­tisiert werden, um agil und adaptiv zu agieren. Dafür muss ein kognitiv adap­tives System als neuer Innenausbau einge­führt werden. 

Hier bei eurac unter­stützen wir mittel­ständische bis große Unternehmen bei der Entwick­lung ihrer Global Leader und bei der erfol­gre­ichen Umstruk­turierung zur adap­tiven Beta Organ­i­sa­tion. Nehmen Sie für ein Beratungs­ge­spräch hier Kontakt zu uns auf.