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“Made in Germany” ist schon lange nicht mehr nur eine Kennze­ich­nung sondern ein State­ment. Es macht Eindruck. Es hat Trag­weite und Bestand. Es ist ein Zeugnis für hochw­er­tige, langlebige Prozesse und Produkte. Es zeugt von Würde und Tradi­tion und erweckt den Eindruck einer effizienten, gut geölten Maschine. Doch was, wenn dieser Eindruck täuscht? 

Klar, keine Organ­i­sa­tion funk­tion­iert absolut reibungslos. Doch gerade tradi­tion­sre­iche Unternehmen, wie viele deutsche Firmen es sind, stehen sich manchmal selbst im Weg. Wenn der vorherrschende Ansatz in den Köpfen der Führung und Belegschaft lautet “das haben wir immer schon so gemacht”, dann wird Gevatter Tradi­tion zum Sand im Getriebe statt zum Wind in den Segeln. Aus Fortschritt wird Still­stand, aus Schwingen werden Lasten. Meist kann nur ein als radikal empfun­dener Umbruch den notwendigen Impuls für frischen Wind geben, der den Rost aus den Zahn­rädern bläst. 

Maschinen- und Anla­gen­bauer IDEAL-Werk hat in Zusam­me­nar­beit mit eurac den Schritt zur kompletten Umstruk­turierung der Unternehmen­sor­gan­i­sa­tion auf Basis des Beta Kodex gewagt. In dieser Fall­studie gehen wir auf die Gründe, Vorge­hensweise und Ergeb­nisse der unternehmensweiten Umstruk­turierung ein. Lesen Sie weiter um herauszufinden, wie das Modell des Beta Kodex umge­setzt wurde — und ob IDEAL-Werk damit nicht nur gewagt, sondern auch gewonnen hat. 

Altbe­währt — oder alteinge­sessen? 

IDEAL-Werk ist ein in 1923 gegrün­deter deutscher Hersteller im Maschinen- und Anla­genbau, der sich vom kleinen Betrieb zum 200-Mitar­beiter-starken, inter­na­tional agierenden Tech­nolo­gieführer für Schweiß­maschinen entwickelt hat. IDEALs Produk­t­palette bietet Maschinen und Lösungen rund ums Schweißen für den indus­triellen Einsatz in der Produk­tion für Kunden unter anderem in der Auto­mobil- und Draht­warenin­dus­trie. 

2016 stieg Rainer Pumpe als dritter Geschäfts­führer in die Firma ein und lenkte seinen frischen Blick unter anderem auf die altbe­währten Unternehmensstruk­turen und ‑prozesse. Schnell offen­barten sich jedoch alteinge­sessene Prob­leme, die fast schon eine Art Eigen­leben in ihrer Auswirkung auf die Organ­i­sa­tion im Unternehmen entwickelt hatten. 

Beispiel­sweise waren Aufgaben und Verant­wortlichkeiten an einigen wichtigen Stellen nicht zugewiesen; zwar waren sie in der Organ­i­sa­tion­sstruktur offiziell fest­ge­halten, wurden jedoch nicht so gelebt. Das Unternehmen war auf Basis der herkömm­lichen pyra­mi­dalen “Alpha”-Organisation in Geschäfts­bere­iche und unter­ge­ord­nete Abteilungen aufgestellt: 

Klas­sische hier­ar­chische Organ­i­sa­tion­sstruktur von IDEAL-Werk

Die Abteilung “Projek­t­man­age­ment” fiel beson­ders auf, da sie alle möglichen Aufgaben, die eigentlich von anderen Abteilungen erledigt werden sollten, mit über­nahm: Vertrieb, Ange­bot­ser­stel­lung, Maschi­ne­nausle­gung, Auftragsab­wick­lung, mech­a­nische (und elek­trische) Konstruk­tion — gerade hier waren Aufgaben und Verant­wortlichkeiten mehrfach oder gar nicht hinter­legt, und somit nicht eindeutig. Das machte es sehr schwierig, Prob­leme abzustellen. Verant­wortlichkeiten wurden hin und her gespielt und aufgrund der Kompe­ten­züber­schnei­dungen blieb vieles auf der Strecke. Das führte unter anderem dazu, dass sich die Organ­i­sa­tion kaum auf ändernde Situ­a­tionen, Prob­leme, Verant­wortlichkeiten einstellen oder reagieren konnte. 

Ein weit­eres Problem war die mangelnde Ausrich­tung auf Kundenbedürfnisse gekop­pelt mit einer kaum vorhan­denen Diskus­sion­skultur. Anstatt fundierte Mark­t­stu­dien zu betreiben oder Kunden nach ihren Bedürfnissen zu fragen, um zu klären was der Markt braucht, wurden Entwick­lungen auf Basis von Mutmaßungen der Mark­tbedürfnisse angestoßen. 

Die vielen internen Schnittstellen mit unter­schiedlichen Zielen und Inter­essen sorgten für ständige Diskus­sionen um Zuständigkeit und Verant­wortlichkeiten. Ein Verständnis für die Ziele und Bedürfnisse anderer Abteilungen war kaum vorhanden. Darüber hinaus wurden Entschei­dungen größ­ten­teils von der Geschäfts­führung gefällt, nur sehr wenige direkt in den Abteilungen. Dies verlangsamte die Prozesse und baute eine Resistenz gegen Änderungen auf, auch wenn die Änderungen beste­hende Prob­leme behoben hätten. 

“In Abteilungsleit­er­sitzungen berichteten nicht die Abteilungsleiter an die Geschäfts­führung, sondern die Geschäfts­führung berichtete an die Abteilungsleiter.” — Rainer Pumpe, Geschäfts­führer IDEAL-Werk

Zudem war das Berichtswesen über die Jahre hinweg regel­recht verküm­mert. Es gab keine regelmäßigen Gremien, in denen die Abteilungen an die Geschäfts­führungen berichteten. Laut Herrn Pumpe war es das Unternehmen “gar nicht gewohnt, zu berichten”. Wenn doch beispiel­sweise ein Produk­t­ge­spräch stat­tfand, berichtete nicht der zuständige Vertrieb­smi­tar­beiter oder Produk­tver­ant­wortliche; stattdessen über­nahm der für das Projekt zuständige Geschäfts­führer die Berichter­stat­tung über alle Bere­iche hinweg. Anmerkungen, Kritik oder Diskus­sion­spunkte wurden abgewürgt oder einfach nicht ange­sprochen, weshalb diese Sitzungen keinen Mehrwert brachten und letz­tendlich Diskus­sionen nicht mehr stat­tfanden. 

Zusam­menge­fasst beliefen sich die Prob­leme in der Firma auf folgende Kern­punkte: 

• Die Organ­i­sa­tion reagierte nicht schnell genug auf sich ändernde Anforderungen (sowohl von intern als auch von extern)
• Viele interne Schnittstellen und unter­schiedliche Ziele und Inter­essen verlangsamten Prozesse und Änderungen
• Mangelnde Ausrich­tung auf Kundenbedürfnisse (intern und extern)
• Kompe­ten­züber­schnei­dungen sorgten für Reibungsver­luste
• Sparsamer Umgang mit Infor­ma­tionen
• Entschei­dungen wurden größ­ten­teils von der Geschäfts­führung gefällt

Aus den oben genan­nten Gründen zogen sich Projekte manchmal bis zu zwei Jahren hin. So konnte es nicht weit­ergehen, wenn IDEAL-Werk sein Geschäft — geschweige denn die Alpha-Posi­tion und Tech­nolo­gieführerschaft in seiner Branche — nicht verlieren wollte.  

Radikaler Neustart mit dem Beta Kodex

“Wahre Führung entsteht dort wo es keine Hier­ar­chien gibt.” — Frédéric Laloux, New-Work-Vordenker und Unternehmens­ber­ater

Geschäfts­führer Rainer Pumpe wusste: die fest­ge­fahrenen Struk­turen und Denkweisen im Unternehmen müssen aufge­brochen werden — und zwar radikal. Ein “Neustart” war notwendig, nicht nur um die Organ­i­sa­tion­sstruk­turen neu zu gestalten sondern auch um der Belegschaft neue Impulse zu geben und ein Umdenken zu ermöglichen. Unter­schiedliche Ideen reiften über die ersten drei Jahre seiner Zeit als drittes Mitglied der Geschäfts­führung, doch erst als Herr Pumpe mit Dr. Wolf­gang Schmitz von eurac im Rahmen von bei IDEAL durchge­führten Lead­er­ship-Work­shops über seine Ideen sprach, konnte er seinen Ideen endlich einen Namen geben: Beta Kodex. 

Der von Manage­ment­ber­ater Niels Pfläging ins Leben gerufene Beta Kodex schlägt ein alter­na­tives Denkmodell zur herkömm­lichen Gestal­tung von Organ­i­sa­tionen vor. Anstelle der pyra­mi­dalen “Alpha”-Organisation, die von formalen Hier­ar­chien und einer funk­tionalen Differen­zierung des Unternehmens gekennze­ichnet ist, sieht der Beta Kodex die Zukunft in funk­tional inte­gri­erten Leis­tung­steams (so genan­nten “Zellen”) mit fünf bis 15 Kollegen, die Prob­leme selb­st­ständig lösen und auf zentrale Dienste (Geschäfts­führung, IT, HR) zugreifen. Die Zellen und das Zentrum sind wech­sel­seitig aufeinander angewiesen und bilden so eine zellar­tige Struktur. Statt im Rahmen von Zielvere­in­barungen, Funk­tionen, Abteilungen, Boni und Budgets, arbeitet jede Zelle als Mini-Unternehmen mit eigener Gewinn- und Verlus­trech­nung und stellt einen Vertreter für die Unternehmensleitung. Im Beta-Unternehmen kontrol­lieren sich alle gegen­seitig, um effizienter zu arbeiten und voneinander zu lernen. 

Mit Pauken­schlag in die neue Ära

Der Beta Kodex entsprach Herrn Pumpes Vision für eine Umstruk­turierung im Unternehmen zu einer schlanken, zukun­fts­fähigen Organ­i­sa­tion für interne und externe Kunden. In enger Zusam­me­nar­beit mit seinen Kollegen der Geschäfts­führung sowie Herrn Dr. Schmitz von eurac, wurde ein Plan zur Umstruk­turierung auf Basis des Kodex’ aufgestellt — und der Schalter ohne große “Vorwar­nung” an die Belegschaft im März 2020 schla­gartig umgelegt. Die umstruk­turi­erte Organ­i­sa­tion stand inner­halb von nur elf Tagen; der Änderung­sprozess wurde in dieser Zeit eng von eurac begleitet. 

Nur wenige Mitar­beiter im Unternehmen wussten über­haupt, dass eine Umstruk­turierung im Gespräch war; und genau das war der Punkt. Alte Struk­turen und einge­fahrene Denkan­sätze mussten radikal gesprengt werden um Raum zu schaffen für ein Zueinan­derfinden in den neuen, zellar­tigen Gefügen und für eine Erweiterung der Perspek­tiven. Nur so ließen sich lang­wierige, mit großen Wider­ständen verknüpfte und letz­tendlich meist wirkungslose Änderungs­maß­nahmen vermeiden. 

Der aus Sicht vieler Kollegen radikalste Schritt im Zuge der Umstruk­turierung war der Rück­tritt von Herrn Pumpes Kollegen der Geschäfts­führung, die sich noch am Tag der Ankündi­gung mit sofor­tiger Wirkung aus dem oper­a­tiven Geschäft zurück­zogen. Das unmit­tel­bare, sprich­wörtliche vom-Hof-Fahren der langjährigen Führungskräfte aus der Grün­der­fam­ilie verge­gen­wär­tigte den Eintritt in eine neue Ära deut­licher, als es selbst der firmen­weite Umzug geschafft hätte. Denn das war der erste Schritt zur Beta-Organ­i­sa­tion, der am Tag nach der Ankündi­gung gestartet wurde: die Mitar­beiter vor allem aus Verwal­tung und den tech­nis­chen Bere­ichen zogen samt Schreibtis­chen und Stühlen aus ihren bisher abteilungs­be­zo­genen Räum­lichkeiten aus und mit den neuen Kollegen aus ihrer Zelle in neue Räume ein. 

Inte­griert und selb­st­ständig statt formal und funk­tional

Mit dem Beta Kodex entfallen nicht nur Hier­ar­chien oder werden Struk­turen in einen neuen, auf Zellen basierenden Unternehmens-Organ­ismus gewech­selt, sondern es muss auch ein Umdenken in den Köpfen aller Mitglieder in diesem neuen Organ­ismus stat­tfinden. Für IDEAL-Werk bedeutete eine Umstruk­turierung nach dem Kodex unter anderem Umdenken auf Basis der folgenden zwölf Prinzipien:

1. Hand­lungs­frei­heit
2. Verant­wor­tung
3. Lead­er­ship
4. Leis­tungsklima
5. Erfolg
6. Trans­parenz
7. Orien­tierung
8. Anerken­nung
9. Geis­tes­ge­gen­wart
10. Entschei­dung
11. Ressourcenein­satz
12. Koor­di­na­tion

Im Folgenden gehen wir auf drei dieser Prinzipien in Bezug auf die Änderungen bei IDEAL-Werk genauer ein. 

Verant­wor­tung: Zellen statt Abteilungen

Die Geschäfts­bere­iche und Abteilungen aus der klas­sisch funk­tionalen Organ­i­sa­tion wurden in Zellen, so genannte “Busi­ness Units” (BU), umstruk­turiert, um unter­schiedliche Produk­t­bere­iche im Unternehmen abzu­bilden. Je nach Bedarf besteht jede BU aus den Rollen, die notwendig sind um ein Projekt autonom von Anfang bis Ende umzusetzen, darunter Kollegen aus Vertrieb, Produk­t­man­age­ment, Ange­botswesen, Auftragsab­wick­lung und Entwick­lung. 

Unter­stützend stehen den BUs die zentralen Stellen — der Nukleus des gesamten Organ­ismus — zur Seite: Shared Services und Geschäfts­führung. 

Neue Struktur von IDEAL-Werk nach dem Beta Kodex

Jetzt ist das Netzwerk selbst die Organ­i­sa­tion; informelle und formelle Struk­turen sind weit­ge­hend iden­tisch und die einzelnen Zellen arbeiten als Mini-Unternehmen. Dabei ist jedes Mini-Unternehmen auch für den eigenen Vertrieb und Verkauf zuständig. Die inter­de­pen­denten Einheiten treffen selb­st­ständig alle Entschei­dungen, die den Kunden betr­e­ffen, und steuern sich selbst in eigener Verant­wor­tung. Die Arbeit wird von den Kollegen untere­inander kontrol­liert und fördert das Prinzip der Selb­stkon­trolle und des Lernens. 

Erfolg: Pass­ge­nauigkeit statt Maximierungswahn

Anstatt Umsatz- oder Prof­itzahlen als auss­chlaggebende Erfol­gs­größe zu sehen, wird der Fokus umge­lenkt auf das wertvollste Gut eines jeden Unternehmens: die Kunden. 

Unter dem Kodex bedeutet Erfolg nicht, den größt­möglichen Profit zu erzielen, sondern dem Kunden genau das anbi­eten zu können, was er braucht, und damit den Wettbe­werb auszustechen. Klar, dafür ist Geld ein notwendiges Tool; doch es ist nicht Zweck der Unternehmung, sondern Nebenbe­din­gung der Geschäft­stätigkeit. Prior­ität hat nicht die absolute Größe des Gewinns, sondern über­durch­schnit­tliche Qual­ität und Rentabil­ität. 

Dazu ist natür­lich ein konstanter Blick auf den Markt notwendig. Wo der Markt und die Ziel­gruppe vorher oft außen vor gelassen wurden, stehen sie jetzt im Mittelpunkt. Die BUs führen nicht nur Mark­t­analysen durch, sondern sprechen direkt mit den Kunden, um deren Bedürfnisse und Wünsche herauszufinden, und um eigene Annahmen und Ideen zu hinter­fragen. So wird verhin­dert, dass die BUs Aufwand in für den Markt irrel­e­vante Entwick­lungen stecken. 

Trans­parenz: Intel­li­gen­zfluss statt Macht­stau

Wissen und Know-How sind eines der effek­tivsten Werkzeuge und kost­bares Gut eines jeden Unternehmens. Mit der Umstel­lung zur Beta-Organ­i­sa­tion wurde der bei IDEAL vorherrschende Infor­ma­tion­sstau aufge­sprengt und der freie Transfer von Infor­ma­tionen, Wissen, Kennt­nissen und Erfahrungen zwis­chen Kollegen, BUs, den zentralen Dien­sten, der Geschäfts­führung sowie den Kunden und Liefer­anten ermöglicht und gefördert. 

“Empow­er­ment durch Infor­ma­tion” lautet die Devise. Alle Infor­ma­tion­ssys­teme liegen allen Beteiligten komplett offen — inklu­sive den Kunden und Liefer­anten, die durch Vertrauen und Koop­er­a­tion gebunden werden statt durch Verträge und das Hüten von Wissen. 

Das in der Firma bereits verküm­merte Berichtswesen wurde somit nicht “repariert”, sondern von einer selb­st­tra­genden Wissenskultur komplett ersetzt. Wissen und Infor­ma­tionen stauen sich nicht mehr in einigen wenigen Rollen und Posi­tionen, sondern werden sowohl zentral und für alle Beteiligten zugänglich gespe­ichert, als auch dezen­tral untere­inander in kleinen sowie großen spon­tanen Runden und geplanten Sitzungen aktiv geteilt. 

Über diese drei Beispiele hinaus gibt es viele weitere Ansätze zum Umdenken bei IDEAL-Werk: rela­tive Ziele statt Vorgaben, Vorbere­itung statt Planung, Konse­quenz statt Bürokratie, Mark­t­dy­namik statt Anweisung. Auf alle einzeln einzugehen würde jedoch den Rahmen dieser Fall­studie sprengen und vom wichtig­sten Teil ablenken: dem Resultat. 

Blick nach vorne über den eigenen Teller­rand

Obwohl die Umstruk­turierung erst vor fünf Monaten umge­setzt wurde, sind die Änderungen auf allen Ebenen, Einstel­lungen und Ergeb­nissen spürbar. Die ehemals vorherrschende Misstrauen­skultur hat sich zu einer offenen Unternehmen­skultur entwickelt. Der Freiraum, um offene Diskus­sionen zu führen ist nicht nur auf dem Papier vorhanden sondern wird nun auch gelebt; Prob­leme werden nicht unter den Tisch gekehrt sondern mit allen Beteiligten disku­tiert, und Ergeb­nisse gerne präsen­tiert. 

Im Gespräch mit Mitar­beitern aus der Belegschaft war der allge­meine Konsens, dass die Änderungen nicht nur fürs Unternehmen an sich, sondern auch für die Kollegen der richtige Schritt war. Geschätzt werden vor allem der größere Freiraum um eigene Ideen einzubringen, und die größere Verant­wor­tung, die viele Kollegen in ihren neuen BUs übernehmen. Bere­ich­süber­greifend besteht außerdem ein besseres Verständnis für die Aufgaben, Ziele und Verant­wortlichkeiten der Kollegen aus den eigenen und anderen BUs, was die Zusam­me­nar­beit viel effek­tiver gestaltet. 

Natür­lich gibt es nach nur fünf Monaten noch Opti­mierungs­be­darf und auch eine frischge­backene Organ­i­sa­tion kann sich über längere Zeit hinweg in “Prob­leme hinein entwickeln”. Manche Mitar­beiter sehen beispiel­sweise ein Risiko darin, dass aufgrund der eigen­ver­ant­wortlichen BUs mit eigener GuV ein Konkur­ren­z­denken um Kunden entstehen könnte und der Blick auf das Wohl der gesamten Firma verloren geht. In solchen Fällen gilt es, nachzu­justieren (Qual­ität und Rentabil­ität vor Profit), Diskus­sionen zu führen, den Wissenstransfer zu fördern und die Umstruk­turierung auch in den Köpfen der Mitar­beiter weit­erzuführen. 

eurac begleitet IDEAL-Werk noch bis Ende des Jahres, um genau solche Opti­mierungen inner­halb der BUs vorzunehmen. Zukün­ftig werden Änderungen nämlich nicht mehr top-down initi­iert; vielmehr arbeiten die BUs autonom daran, neue Bench­marks auf Basis der oben genan­nten zwölf Prinzipien zu setzen. Da es in einer Beta-Organ­i­sa­tion keine konkreten Zielvor­gaben mehr gibt, sondern stattdessen rela­tive (vergle­ichende) Ziele umge­setzt werden, wird der Fokus nun auf den Aufbau von Bench­marks und deren Verbre­itung zwis­chen BUs gelegt. 

Beze­ich­nend für den Erfolg der Umstruk­turierung nach dem Beta Kodex bei IDEAL-Werk ist letz­tendlich vor allem eines: die Frage “Würden Sie in die alten Struk­turen zurück­kehren, wenn Sie könnten?” wurde einstimmig mit “Nein, danke” beant­wortet.